Att få ynnesten att arbeta med en ”Turn-Around” innebär mycket både för mig som ansvarig för genomförande och resultat men även för en organisation.
Mitt första stora arbete som VD för bolag i ”fritt fall” ligger 20 år bakåt i tiden och sedan dess har det blivit åtskilliga, i flera länder. I den här artikeln vill jag dela med mig av mina erfarenheter och samtidigt slå ett slag för nyttan med en externt rekryterad Interims-VD under svåra förändringsprocesser.
Att ett företag har behov av en genomgripande förändring kan bero på så många olika orsaker. Det finns dock några typiska tillstånd som jag alltid stöter på när jag kliver in som Interims-VD i bolag med problem:
- Ledningen förstår mycket mer än vad ägarna kanske tror, det gäller även behovet av VD-byte, oavsett vilken relation de har till den avgående chefen.
- Det förekommer ofta aktiviteter som är skadliga för verksamheten, det leder i sin tur till felaktigt fokus och försämrade resultat.
- Påfallande ofta är den samlade kompetensen inte tillräckligt hög. Interna rekryteringar har ibland lett till att nödvändig kompetensutveckling stannat av.
- Mycket ofta har VD försökt knyta alla beslut till sig själv vilket lett till intern handlingsförlamning och stor osäkerhet.
- Det finns ingen team-anda utan olika delar av företaget arbetar som isolerade öar, utan tanke på konsekvenser eller övergripande behov.
- Det saknas strategi, mål, helhetstänkande och överblick av de samlade behoven.
Så hur agerar man som ny VD för verksamheter i kris?
Allt handlar om människorna man möter de första dagarna; rädda människor, oroliga människor, positiva människor, förhoppningsfulla människor, människor med ärliga eller mindre ärliga intentioner, alla måste hanteras, finnas med och få sin plats!
Mitt viktigaste råd är att vara mycket ödmjuk och inläsande. Du förväntas inte vara någon trollkarl men du måste vara fullständigt ärlig mot dig själv och dina nya medarbetare för att kunna hantera alla olika människotyper och särskilt de som finns på höga chefspositioner.
Att börja med personliga och konfidentiella intervjuer av alla nyckelfunktioner (även icke chefer) har jag funnit fungera väl. På det sättet kan jag ställa mina på förhand noga utmejslade frågor som snabbt ger mig en bra insikt i de största problemen.
Parallellt försöker jag även att kommunicera med övriga medarbetare. Att lägga örat mot rälsen och att öppna ”min dörr” så att alla ska veta att de kan komma till mig, under givna förutsättningar, (allmän smutskastning är inte välkommet).
Inom några veckor måste man ha en första handlingsplan klar – det är ett av de viktigaste momenten när man ska genomföra ett stort förändringsarbete. Presentationen av den första kortsiktiga planen måste följas av snabba insatser, oavsett om det innebär organisationsförändring, personalreduktion/expansion, nerläggning/flytt av verksamhet, eller kanske det motsatta (vilket inte är ovanligt) det vill säga ökningar och/eller förändringar i marknadsarbete och försäljning.
När implementeringen sker måste mandat fördelas, samtliga ansvariga måste göras delaktiga och även få verktyg för att kunna förändra. Utgå från att alla kan och vill hjälpa till att åstadkomma förbättring.
- Sätt mycket tydliga mål. Följ sedan upp, mät och återrapportera.
- Att dela framgångar och information med all personal är absolut nödvändigt.
Erfarenheten säger att förändring kommer snabbt, svårigheten ligger i att hålla takten och motivationen uppe. I större företag med flera verksamhetsorter ligger utmaningen i att få med alla på tåget. Här gäller det att vara väldigt transparent och kommunikativ, jobba om möjligt med ett synligt ledarskap och besök ”alla” så ofta det är möjligt.
Att som ledare lyckas med att få organisationen att se de övergripande målen och uppskatta de gemensamma insatserna kommer att leda till en mycket positiv hävstång.
Som Interims-VD måste man alltid hålla en fullständig öppenhet och bra dialog med ägarna så att de är delaktiga och ges full insyn oavsett vad man stöter på. De förväntar sig och skall få, ett omdisponerat och väl fungerande företag när uppdraget är slut.
När kommer ”energikicken”?
Snabbt brukar man kunna åstadkomma förbättringar som är både tydliga och mätbara. Att dela den eufori det ofta skapar är fantastiskt men hur behåller man på ett bra sätt motivation och tempo?
Jag brukar försöka hitta gemensamma drivfaktorer. Nästan alla gillar att tävla och att mäta sig med något; en konkurrent, en historisk nivå eller att helt enkelt bara anta en utmaning som leder till något som gynnar dem själva (som att få behålla sitt arbete).
Lika delar av mjuka och hårda mål, ett enkelt och mycket effektivt medel är pengar! Att se över hur företaget kompenserar sina nyckelpersoner (alltså inte bara ledning och chefer) och försöka skapa en ”laganda” där alla belönas på något sätt om företaget når långsiktiga förbättringar. Är det möjligt kommer processen direkt att ha många som arbetar med ett gemensamt fokus => att nå framgång!
Eftersträva alltid positiva formuleringar och undvik att uttrycka dig negativt; exempelvis ”om vi inte,,,,så måste företaget,,,,,” eller liknande. Detta får endast till effekt att de mest kompetenta och erfarna söker sig bort, alltså tvärtemot vad vi vill.
Istället anser jag att det alltid finns positiva saker att fokusera på såsom, ”att återta en förlorad position”, eller ”att visa ägarna hur bra vi kan prestera” eller kanske ”att överträffa kundernas förväntningar”. Det handlar helt enkelt om att bygga drivkraft och ”jävlar anamma”.
Har man möjlighet och tid att involvera många eller rentav alla anställda i målarbetet så är det naturligtvis väldigt bra men ofta finns inte den tiden eller ekonomiska möjligheterna.
Att kommunicera målbild och resultat måste ske kontinuerligt och på ett sätt som alla kan förstå och förhålla sig till. Alla anställda är viktiga!
Visa konkreta effekter, och arbeta med månader eller maximalt kvartal som tidshorisont. Det är viktigt att få fira, att befästa ett resultat ger en känsla av glädje, stolthet och delaktighet.
”Vi visade dem allt och vi kommer att vinna kampen om vi arbetar tillsammans”.
Ny status
Har arbetet följt samma mönster som jag så många gånger upplevt så befinner man sig nu vid en tidpunkt där det förflutit 6-9 månader. Det är dags att sätta en långsiktig plan eller kanske budget och att bedöma om beslutade aktiviteter är tillräckliga för att nå målen. Personligen sätter jag alltid ribban väsentligt högre än vad ägarna har som förväntan. Idealet är att ledningen själva kommer fram till en möjlig utveckling som överstiger ägarnas önskemål. Jag föredrar att inkludera och göra medarbetare delaktiga, målet får aldrig vara knutet till mig som konsult och Interims-VD utan måste leva vidare även när mitt uppdrag är avslutat.
Glöm inte att;
- Processer bör ses över så att förbättringar kan leva vidare genom förändrade arbetsmönster.
- Att säkerställa så att alla ansvariga har både mandat och verktyg är naturligtvis en självklarhet och får inte glömmas bort.
- Att upphöra med ”onödigt” arbete är också något jag försöker jobba med. Inte sällan har det blivit en konsekvens av de problem företaget har befunnit sig i och det är ibland svårt att bryta dessa mönster.
- Tydlighet och transparens är viktigt i Sverige men inte alltid i andra länder. Dock är min erfarenhet att det uppskattas både bland ägare och anställda när det väl implementeras, även utomlands, vilket jag som svensk alltid försöker göra.
- Strategier och mål måste vara djupt förankrade och brett kända.
- Säkerställ att alla ”falska hjältar eller dåliga chefer” har ersatts med personer som brinner för sitt arbete! (Falsk hjälte = en person som tar åt sig äran för andras arbete, som inte själv vill utföra det arbete underställda ombeds att göra, eller som saknar förtroende från sina underställda vars arbete ändå håller hen flytande som chef)
När det är check på allt ovan kan man börja planera överlämning till en permanent VD med en trygg hand. Normalt har det förflutit 12-18 månader i mindre organisationer (Bolag med maximalt 300-400 MSEK omsättning) och 18-24 månader i stora organisationer (Bolag med flera verksamhetsorter och/eller omsättning överstigande 400 MSEK). Som konsult har man oftast arbetat oerhört mycket men man lämnar ändå med lätta steg, energidepåerna är välfyllda och man kan förhoppningsvis få lite ledigt före nästa uppdrag.
Som ni säkert märkt har jag inte med ett ord nämnt hur viktigt det är att skaffa sig stenkoll på siffror och faktaunderlag. Det är liksom en grundförutsättning och därför valde jag att inte fördjupa mig något i detta fundament.
Välkomna till KalmarAkademien med era förfrågningar!
